III Konferencja Lean w Medycynie

W dniu 18 września 2019 roku w Warszawie, w Airport Hotel Okęcie, odbyła się III Konferencja Lean w Medycynie. To coroczne wydarzenie skierowane jest do kadry zarządzającej, specjalistów ciągłego doskonalenia oraz przedstawicieli branży medycznej i usługowej. „Lean w Medycynie” to inspirujący dzień wymiany wiedzy i doświadczeń w obszarze szczupłego zarządzania. Czy w polskiej służbie zdrowia jest miejsce dla Lean Healthcare? Zaprezentowane w trakcie wydarzenia praktyczne przykłady wskazują, że jak najbardziej tak. Warto podkreślić również fakt, iż patronat honorowy konferencji objął Narodowy Fundusz Zdrowia.

3konf 1

  

Pacjent, Pracownicy, Pracodawcy

3konf 2

Wydarzenie konferencyjne rozpoczęło wystąpienie Grzegorza Koczora, Chief Executive Officera z firmy Lean Transformation Sp. z o.o. pt. : „Poszukiwanie efektywności w procesie zarządzania wybraną grupą pacjentów w szpitalu”. Początek prelekcji to omówienie interpretacji szczupłego zarządzania w medycynie, ze szczególnym podkreśleniem ważności zarządzania procesem z perspektywy pacjenta oraz prezentacją uwarunkowań z tym związanych. W dalszej części wystąpienia scharakteryzowane zostały obszary analizy potencjału oddziału szpitalnego i składające się na nią następujące elementy: określenie celów analizy (skrócenie czasu pobytu pacjenta na oddziale, redukcja kosztów w materiałach i lekach), warsztat z lekarzami w Gemba, pomiary i ich interpretacja, warsztaty wprowadzające, warsztat z pielęgniarkami w Gemba, analiza danych z systemu oraz analiza wieloobszarowa. Grzegorz Koczor przedstawił również model 3P (zaprezentowany na poniższym rysunku) i wyeksponował ważną rolę trzech podmiotów w całym procesie implementacji koncepcji lean management w obszarze służby zdrowia.

 

diagram1 relacja lean w medycynie

 

Dodatkowo wyjaśniony został przebieg procesu przyjęcia pacjenta na oddział, obejmujący czas od przyjęcia do czasu wypisu pacjenta i na tej podstawie wyeksponowano obszary kwalifikowane jako marnotrawstwo. Karta zleceń lekarskich (przejście z dokumentacji papierowej na elektroniczną) i tym samym poprawa jakości uzyskana dzięki usprawnieniu formatu formularza, czytelność zleceń leków (77% redukcji czasu na uzupełnienie karty zleceń, co daje 1 etat poświęcony na uzupełnianie kart)- to tylko wybrane przykłady usprawnień wskazanych przez prelegenta. Wśród obszarów stanowiących dodatkowy potencjał możliwości wymieniono: obszar pielęgniarski, obszar lekarski, typy marnotrawstw, jak: szukanie i wyjaśnianie, oczekiwanie czy zbędne przetwarzanie. Niewykorzystany potencjał, na podstawie powyższego przykładu, upatrywany jest ponadto w dokumentacji papierowej, redukcji czasu pobytu pacjenta (średnia długość pobytu pacjenta w szpitalu to obecnie 7-10 dni) oraz redukcji kosztów (leki, materiały).

„Logika zabierze Cię z punktu A do punktu B. Wyobraźnia zabierze Ciebie wszędzie” - A.Einstein - to podsumowanie pierwszego wystąpienia.

 

Standaryzacja w służbie zdrowia

3konf 3

Karolina Akusz, zastępca Dyrektora ds. Dostawców Usług Medycznych - Medicover Sp. z o.o., poruszyła tematykę standaryzacji. Temat wystąpienia gościa brzmiał: „Lepiej zapobiegać niż leczyć, czyli jak wprowadzenie standaryzacji i stałe doskonalenie się pomagają zapobiegać problemom”. Początek to prezentacja firmy Medicover Sp. z o.o., jej misji i wizji, jak również standardów, na których opiera swoją działalność: World Health Organization, ISO, ratownictwo medyczne czy Akademia Ratownictwa.

Dalsza część wykładu poświęcona została omówieniu zasad, założeń cechujących nowoczesną koncepcję zarządzania, takich jak:

  1. fundamenty lean, a wśród nich m.in.: czas taktu, określający tempo pracy wg oczekiwań klienta,
  2. przepływ 1 jednostki (czas przepływu),
  3. praca standaryzowana,
  4. system ssący (działania wynikające z oczekiwań klientów).

 

Kontynuacją wypowiedzi była prezentacja modelu wprowadzania standardów, na który składały się następujące etapy:

  1. analiza stanu obecnego dokonywana przez zespół osób, biorących udział w procesie i identyfikujących czynności przynoszące w nim wartość dodaną (VA - value added),
  2. projektowanie nowego procesu, czyli stanu przyszłego i składające się na ten etap konsultacje z innymi zespołami, celem wypracowania wspólnego standardu oraz prezentacja go osobom zarządzającym. Ważnym aspektem wymagającym podkreślenia jest konieczność uwzględnienia w całym procesie tworzenia nowego stanu- zdania klienta, pracowników i pacjentów,
  3. przestrzeganie założeń cyklu Deminga PDCA (Plan - Zaplanuj, Do - Zrób, Check - Sprawdź , Act - Zastosuj),
  4. A3 Eksperyment,
  5. voice of business - przeprowadzona ankieta badająca poziom satysfakcji,
  6. komunikacja,
  7. wdrożenia i szkolenia.

 

Karolina Akusz podała kilka praktycznych przykładów wprowadzonych usprawnień, które zaprezentowane zostały w poniższej tabeli wraz z korzyściami z nich wynikającymi:

PRZYKŁAD

KORZYŚCI

STANDARD KONTRAKTOWANIA I PODPISYWANIA UMÓW

  • szybka ocena zasadności zgłoszenia,
  • budowanie lepszych relacji z dostawcami,
  • skrócenie czasu kontraktowania o 25%,
  • poprawność i kompletność dokumentów.

ELEKTRONICZNY SPOSÓB PODPISYWANIA DOKUMENTÓW

  • skrócenie czasu podpisywania umowy z około 2 tygodni do 1 dnia,
  • możliwość podpisania umowy w dowolnym miejscu i z dowolnego urządzenia,
  • obniżenie kosztów i skrócenie czasu pracy pracowników,
  • zapewnienie pacjentom szybszego dostępu do usług medycznych.

OPRACOWANIE STANDARDU WDROŻENIA DOSTAWCY

  • poprawa satysfakcji pacjenta,
  • zwiększenie dostępności do usług medycznych,
  • poprawa komunikacji,
  • budowanie trwałych relacji i wizerunku,
  • budowanie zaufania.

NOWY PROCES KONTRAKTOWANIA

  • szybkie i łatwe nawiązanie współpracy,
  • skrócony czas przygotowania oferty i negocjacji,
  • dynamiczny rozwój sieci partnerów medycznych,
  • poprawa dostępności do usług medycznych,
  • otwarte i jasne zasady,
  • terminowe rozliczenia,
  • wzrost przychodów.

 

Mówiąc o pozytywnych efektach pracy z koncepcją lean management warto wymienić dodatkowo poprawę jakości medycznej - wpływającej na kompletny i bezpieczny sposób dostarczenia usługi medycznej odpowiadającej potrzebom klienta, stabilność procesu (powtarzalność czynności u wszystkich pracowników), poprawę efektywności kosztowej i procesowej, ułatwioną analizę przyczynowo - skutkową (w przypadku wystąpienia problemu) czy wzrost zaangażowania pracowników.

 

„Największą zmianą jest zmiana świadomości zespołu; poczucie sensu wykonywanej pracy. Patrzenie oczami pacjenta - to to czym się kierujemy na co dzień. Bardzo istotne jest łączenie biznesu z potrzebami medycznymi pacjentów”- to refleksja Karoliny Akusz.

 

Lean wreszcie w medycynie

Dr Maciej Środa - lekarz medycyny specjalizujący się w ultrasonograficznym typowaniu zmian patologicznych i wykonywaniu wszystkich rodzajów biopsji pod kontrolą usg i „Lean czyli jakość na czas - wreszcie w medycynie”- to kolejne, interesujące wystąpienie spotkania. Początek prezentacji dr Macieja Środy to jego interpretacja koncepcji szczupłego zarządzania na podstawie prywatnych doświadczeń:

  1. lean jest prosty, ale najtrudniejsze są rzeczy proste,
  2. efekty są dla pacjenta,
  3. lean to - szukanie marnotrawstwa, zatrzymanie procesu przez pracownika w przypadku pojawienia się odchyleń w nim występujących i możliwość wpływu na otoczenie,
  4. wdrożenie zaczynamy od góry.

Prezentacja dotyczyła omówienia praktycznych przykładów i efektów zastosowania zasad i założeń szczupłego zarządzania w procesie wykonywania biopsji. Jednym z wprowadzonych usprawnień było dodanie pieczątki numeratora przy numeracji szkieł. Dr Maciej Środa omówił dodatkowo wskaźniki jakości w swoim procesie, takie jak: ilość biopsji niediagnostycznych, ilość rozpoznanych nowotworów w cytologii i zgodność cytologiczno- histopatologiczna. Wystąpienie urozmaiciła prezentacja przebiegu procesu obsługi pacjenta, od momentu jego przyjęcia do wykonania biopsji, z uwzględnieniem wprowadzonych usprawnień w całym procesie.

 

Nowoczesna technologia a lean w służbie zdrowia

3konf 4

„Technologia RFID w szpitalach - korzyści w zarządzaniu majątkiem szpitala i optymalizacja procesów” to temat następnej prelekcji- Zygmunta Chudego z Haxon, Wiceprezesa zarządu HAXON S.A.

Prowadzący wystąpienie omówił wdrożenie systemu RFID, którego celem jest kontrola rozliczania usług pralniczych oraz umiejętne zarządzanie tekstyliami szpitalnymi. Na czym polega technika RFID? (ang. Radio - frequency identification). Jest to technika wykorzystująca fale radiowe do przesyłania danych oraz zasilania elektronicznego układu (etykieta RFID) w celu identyfikacji obiektu.

Elementy tej technologii zastosowane w szpitalu wyspecyfikowano poniżej:

  1. RFID HID Gate - przeznaczona do przyjmowania do szpitala i wydawania do pralni dużych ilości asortymentu i umożliwiająca szybki odczyt ok. 1m oraz precyzyjne odczyty dużej ilości ponad 400 szt. asortymentu oznakowanego „tagami”,
  2. czytnik mobilny RFD 8500 - pozwalający na szybkie i precyzyjne monitorowanie dużej ilości obiektów oznaczonych tagami RFID i wspierający, dzięki aplikacji, wydawanie pościeli na oddziały, kontrolę stanów magazynowych tych oddziałów oraz inwentaryzację,
  3. terminal RFID Sarup Desk - będący wsparciem procesu kompletacji i pakowania produktów w magazynie klienta,
  4. automat do wydawania tekstyliów HELGA 7 wraz z zrzutnią prania brudnego FOS,
  5. Haxon Hospital - wspomagający rozliczanie usług pralniczych oraz generowanie niezbędnych raportów i statystyk.

Jak powyżej opisana usługa wykorzystywana jest w praktyce?

Dzięki chipom wszytym w pościel czy odzież roboczą, zastosowaniu bramek i czytników RFID znamy dokładną ilość i rodzaj tekstyliów, które trafiają do szpitala czy konkretnego oddziału i go opuszczają - bez zbędnego ręcznego liczenia. Wszystkie te informacje znajdują się w jednym systemie, dostępne zdalnie z każdego miejsca. System ponadto umożliwia wygenerowanie niezbędnych raportów i statystyk informujących co znajduje się na stanie szpitala, co w pralni dzisiaj lub znajdowało się wczoraj czy przez ostatnie pół roku. Każdy chip ma swój indywidualny numer, do którego dopisywane są informacje co to jest, czyje to jest i kiedy zostało wprowadzone do systemu.

Zygmunt Chudy zapytany o korzyści i zagrożenia ze stosowania nowych rozwiązań odpowiedział: „Wśród korzyści mógłbym wskazać standaryzację i porządek. Ważne, aby nowoczesna technologia była jak najbardziej dopasowana do potrzeb klienta i wykonywanej pracy. Jeśli chodzi o zagrożenia płynące z takich rozwiązań - na chwilę obecną nie upatruję takowych”.

 

Lean to kultura, a jej wprowadzenie jest transformacją

Michał Kuchta, Dyrektor zarządzania projektami i procesami w EMC Instytut Medyczny S.A. to kolejny zaproszony gość konferencji. Wystąpienie pod tytułem: „Jak rozpocząć transformację lean w medycynie?” dotyczyło propozycji przebiegu implementacji lean management w obszarach medycznych.

Prelegent rozpoczął wystąpienie od wyjaśnienia mitów związanych z koncepcją lean w środowisku medycznym:

  1. szpital to nie produkcja, jednak:
    • w szpitalu są realizowane powtarzalne procesy,
    • szpital dysponuje określonymi zasobami do realizacji procesów.
  2. medycyna jest specyficzna - tak, ale:
    • większość procesów jest powtarzalnych,
    • płatnik finansuje standardowe procedury,
    • świadczenie usług wymaga jedynie unikalnych kompetencji.
  3. lean to nie jest projekt:
    • projekt ma określoną datę zakończenia - lean nie ma końca,
    • projekt jest jednorazowym przedsięwzięciem - lean jest kulturą pracy.

 

Michał Kuchta zaproponował również model implementacji koncepcji lean:

1. określenie i wyjaśnienie istoty oraz zasadności wdrażania szczupłego zarządzania,

Jak? - wspólne cele transformacji; Kto?- wiedza ekspercka i doświadczenie; Kiedy?- dzisiaj.

 

diagram2 relacja lean w medycynie

 

2. warunki konieczne do rozpoczęcia transformacji lean:

  • zaangażowanie personelu,
  • determinacja,
  • chęć do zmiany,
  • kompetencje,
  • dane - wnioskujemy na podstawie liczb - tylko fakty.

 

3. propozycja programu wdrożeniowego w podziale na fazy 4 fazy:

 

diagram3 relacja lean w medycynie

 

4. zakres transformacji:

  • sprzedaż komercyjna, obsługa pacjenta, a co za tym idzie krótszy czas obsługi, większa liczba procedur, zwiększenie sprzedaży komercyjnej,
  • blok operacyjny,
  • procesy wspierające, takie jak rozliczenia, księgowość, kadry,
  • oddziały szpitalne i wzrost bezpieczeństwa pacjenta i personelu, poprawa efektywności, zadowolenie pacjenta.


W trakcie przemówienia zwizualizowane zostały również estymowane koszty szpitala w ujęciu rocznym oraz estymowane korzyści płynące z pracy nad efektywnością. Standaryzacja procesów, ich opomiarowanie - decyzje oparte na liczbach, rekonfiguracja usług, zmiana mentalności, kompetencje - wiedza i doświadczenie, liderzy, praca zespołowa, metodyczne podejście do problemów i wdrażania zmian - to tylko wybrane korzyści z przeprowadzanych zmian. Obszarami, w jakich można osiągnąć dodatkowe korzyści to blok operacyjny, oddziały szpitalne oraz recepcje.

Najczęściej popełniane błędy w przeprowadzaniu transformacji lean to brak zaangażowania najwyższego kierownictwa, brak lidera, niesprecyzowane czy błędnie przypisane role w programie, przyjęcie założenia: „ludzie to zrobią”, brak konsekwencji w egzekwowaniu zmiany, powrót do „nawyków”.


Reasumując powyższe: warunkami koniecznymi do odniesienia sukcesu w transformacji lean są:

  • ustalone cele,
  • ustrukturyzowany program - struktura, rola i odpowiedzialności,
  • lider,
  • pełne zaangażowanie kierownictwa,
  • pełne zaangażowanie personelu medycznego (lekarze, pielęgniarki),
  • dane o procesie (tylko dane przekonują),
  • znajomość narzędzi lean.

 

„Służba zdrowia to z pewnością dziedzina, która powinna korzystać z nowoczesnych koncepcji zarządzania; należy pamiętać jednak o niezwykle ważnym, metodycznym i przemyślanym, podejściu” - podsumował gość.

 

Starość to nie diagnoza

3konf 5

Czy warto się zajmować osobami starszymi? Jak wspomóc osoby starsze w profilaktyce zdrowego starzenia? Jaki zakres usług medycznych i opiekuńczych organizować? Jak komunikować się z osobami starszymi? Jakie stworzyć warunki infrastrukturalne dogodne dla osób starszych? Jak dbać o podmiotowość osoby starszej? Jak wspomagać osoby starsze w okresach intensywnego korzystania z opieki medycznej? I wreszcie - jak zrobić dużo wiecej mając ograniczone zasoby? – na te pytania odpowiedział kolejny prelegent konferencji.

„Doświadczenia z realizacji projektu unijnego „EMC Przychodnie POZ przyjazne seniorom”- zmiana jakości obsługi pacjenta dzięki lean management”- to tytuł wystąpienia Anny Brzęskiej-Mikody, członka zarządu EMC Silesia Sp. z o.o.

EMC Silesia to:

  • szpital geriatryczny z oddziałem dziennej opieki medycznej – geriatrycznej,
  • przychodnia POZ+AOS,
  • centrum fizjoterapii,
  • dom opieki dla osób starszych.


Anna Brzęska-Mikoda dokonała charakterystyki wybranych projektów dla pacjentów 60+, zakresu projektu „EMC Przychodnie POZ przyjazne seniorom” (z uwzględnieniem modelowania przebiegu procesów POZ według metodologii lean management w zakresie obsługi pacjenta oraz zarządzania ruchem pacjenta w placówce).

Na produkty projektów składają się:

  1. standardy obsługi pacjenta 60+ w placówce POZ z ankietą badania satysfakcji on-line,
  2. liderzy zmian organizacyjnych w placówkach POZ „Lean leaders”,
  3. aplikacja ECOG POZ,
  4. aplikacja do zarządzania ruchem pacjenta 60+ w placówce POZ,
  5. materiały i spotkania informacyjno - edukacyjne dla pacjentów POZ.


Wśród celów i wyzwań wciąż stojących na czele wyżej wymienionych projektów podaje się następujące: pacjent w centrum uwagi zespołu medycznego, koordynacja leczenia, wstępna ocena geriatryczna w POZ, udogodnienia infrastrukturalne (w tym IT), kompleksowa oferta usług, w tym integracja z usługami opiekuńczymi. Jako ciekawostkę podać można, iż pierwsza wizyta pacjenta geriatrycznego trwa 1h, dla porównania urologa - 5min - co wskazuje na duży potencjał do usprawnień w tym obszarze.

Korzyści z zastosowania lean management wskazane przez prezenterkę to:

  • szybszy przepływ informacji,
  • krótszy czas reakcji na problemy,
  • mobilizacja do działania,
  • większa skuteczność egzekwowania zleconych zadań,
  • większa efektywność pracy zespołu- robimy więcej w tym samym czasie,
  • rosnąca skłonność do poszukiwania obszarów do poprawy,
  • rozbudzona kreatywność,
  • uwolniona przestrzeń na rozwój.

 

 3konf 6

 

Zagadnienie jakości - Strategia Narodowego Funduszu Zdrowia na lata 2019 - 2023

3konf 7

Ostatnie wystąpienie konferencji należało do Prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia- Adama Niedzielskiego, a tytuł jego prelekcji to: „ Zagadnienie jakości w strategii NFZ”.

Przemówienie rozpoczęło się od wstępu, w którym podkreślona została ważnoś

tematów dotyczących służby zdrowia. Niezwykle istotna jest rola polskiej medycyny- deficytowej pod względem zasobów, jednak bardzo dobrej jakościowo. Najważniejszym przesłaniem na drodze do efektywności to upatrywanie jej na poziomie makro, ale uzyskanie tego celu jest możliwe dzięki pojedynczym jednostkom. „Lean management to klucz do zmiany, ale musi zostać wprowadzany w skali mikro. Krok po kroku w celu poprawy efektywności”- dodał Adam Niedzielski. Zwiększanie nakładów i praca nad efektywnością są równie ważne. Organizacja i procesy to kolejne obszary, nad którymi warto pracować w związku ze zwiększeniem efektywności systemowej.

„Szczególnie istotne jest również nowe podejście do informacji”- podkreślił Prezes Narodowego Funduszu Zdrowia. Fundamentem zmiany jest traktowanie informacji jako niezbędnej wartości w procesie podejmowania decyzji. W kolejnej części przemówienia zaprezentowana została strategia Narodowego Funduszu Zdrowia w obszarze jakości. Poprawa efektywności funkcjonowania Narodowego Funduszu Zdrowia dotyczyć będzie zmian m.in. w następujących obszarach:

 

INTERESARIUSZE

PROCESY WEWNĘTRZNE (Optymalizacja procesów wewnętrznych)

ROZWÓJ I FINANSE
(Usprawnienie organizacji zapewniające skuteczną realizację zadań; poprawa efektywności funkcjonowania NFZ)

1. Wzrost pozytywnych doświadczeń pacjentów w kontaktach z publicznym systemem opieki zdrowotnej (poprawa obsługi przez NFZ; poprawa obsługi pacjentów przez świadczeniodawców).

2. Poprawa jakości i dostępności świadczeń opieki zdrowotnej (skrócenie czasu oczekiwania na świadczenie;

  • zwiększenie oferty opieki kompleksowej i koordynowanej nad pacjentem, w tym poprzez rozwój usług telemedycznych;
  • poprawa jakości świadczonych usług;
  • zwiększenie zakresu działań profilaktycznych).

3. Upowszechnienie wiedzy o zdrowiu i publicznym systemie opieki społecznej (zwiększenie stopnia upublicznienia danych w zasobie NFZ; poprawa komunikacji społecznej).

4. Wspieranie świadczeniodawców w budowie mikroekonomicznej efektywności.

5. Poprawa efektywności wydatkowania środków publicznych na świadczenia opieki zdrowotnej.

1. Bezpośrednia obsługa pacjentów.

2. Zawieranie umów.

3. Wymiana danych ze świadczeniodawcami.

4. Komunikacja społeczna.

5. Rozliczanie refundacji i świadczeń.

6. Kontrola.

7.Procesy analityczne.

1. NFZ atrakcyjnym pracodawcą.

2. Usprawnienie komunikacji wewnętrznej. 

3. Rozwój infrastruktury i systemów IT.

4. Rozwój kompetencji we wdrażaniu innowacji w ochronie zdrowia.


„Nakłady z równoczesną dbałością o efektywność. Nowe podejście do informacji i procesów” - to główne przesłanie Prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia i nadchodzących zmian w przyszłości.